《波士堂》節目專(zhuān)訪(fǎng)王健林  視頻

大連萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林首次做客第一財經(jīng)電視臺波士堂欄目，與主持人及嘉賓觀(guān)察員暢談萬(wàn)達現狀，解惑萬(wàn)達發(fā)展，回應公眾關(guān)切，贏(yíng)得了在場(chǎng)觀(guān)眾和嘉賓的陣陣掌聲。

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問(wèn)：萬(wàn)達為什么并購AMC？為什么不在中國并購？

王健林：萬(wàn)達并購AMC主要為了做大院線(xiàn)規模。萬(wàn)達院線(xiàn)已經(jīng)是亞洲最大的萬(wàn)達院線(xiàn)，擁有1000塊屏幕，占中國市場(chǎng)份額的16%。但北美排名前三的院線(xiàn)，屏幕數都在四千塊以上。要成為世界院線(xiàn)巨頭，僅靠自己發(fā)展很難實(shí)現，只能靠并購。

這幾年，中國電影市場(chǎng)每年增長(cháng)35%，每個(gè)電影院都有一千萬(wàn)以上的收入，都能活下來(lái)。發(fā)展預期好，沒(méi)人愿賣(mài)。一旦中國電影市場(chǎng)的發(fā)展速度慢下來(lái)，有的院線(xiàn)不行了，并購的機會(huì )才能到來(lái)。所以我常和公司里的人講：不要看現在很多人投資院線(xiàn)，說(shuō)不定是為萬(wàn)達準備的。 

問(wèn)：AMC是一家虧損企業(yè)，萬(wàn)達花26億美元值不值？

王健林：并購AMC花了26億美元，表面上看比較貴，但AMC賬面上有幾億美元現金，并且持有價(jià)值幾億美元的美國最大電影廣告公司股票，去掉這兩項大約是20億美元。20億美元購買(mǎi)5000塊屏幕，相當于每塊屏幕300萬(wàn)人民幣，目前國內投資一塊屏幕的平均成本要400萬(wàn)元，購買(mǎi)AMC比在中國投資影院都便宜。而且AMC擁有的影院集中在美國大中型城市中心地帶，擁有美國票房最多的前50家影院中的22家，這種地段和品牌價(jià)值是無(wú)法復制的。

問(wèn)：北美電影市場(chǎng)每年一百多億美元票房，已經(jīng)連續十年沒(méi)有大的增長(cháng)，這種情況下萬(wàn)達怎么收回投資？

王健林：首先是增加資本投入，降低負債率。萬(wàn)達購買(mǎi)AMC后將為其增加5億美元資本，降低它的負債率，使其財務(wù)更加平衡，融資成本降低。其次，萬(wàn)達投入的5億元美元全部用在影院改造上。AMC很多電影院都運行了 二三十年，設備較為陳舊。做這種投入是有依據的，AMC最近五年改造了二十多家影城，收入平均比改造前提升15%。

AMC的虧損不是管理層經(jīng)營(yíng)造成的，其中有財務(wù)技巧問(wèn)題，只要引入好的管理制度和管理方法，它很快就會(huì )實(shí)現盈利。并購前，我們預期A(yíng)MC今年虧損兩到三千萬(wàn)美元，但從目前情況看，今年就可以實(shí)現盈利。而且萬(wàn)達并購AMC 不是財務(wù)投資，而是長(cháng)期持有，我們更關(guān)注中長(cháng)期的利潤。如果將來(lái)AMC能實(shí)現1億美元的利潤，在美國上市至少可以實(shí)現二十倍市盈率，到香港和中國大陸上市市盈率會(huì )更高。所以，并購AMC無(wú)論從資本回報角度，還是從長(cháng)期現金流角度，都是值得的。   

問(wèn)：并購AMC的過(guò)程是不是很曲折？

王健林：項目開(kāi)始談判時(shí)AMC的股東開(kāi)價(jià)15億美元，還要求萬(wàn)達承擔AMC18.9億美元的負債。雙方談了很長(cháng)時(shí)間，萬(wàn)達出價(jià)10億美元他們都不賣(mài)。于是決定干脆放它一段時(shí)間，臨走前我說(shuō)了一句話(huà)：“愿意買(mǎi)、又有能力買(mǎi)AMC 的企業(yè)，全世界只有萬(wàn)達；有錢(qián)的公司有的是，但不愿意進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；愿意進(jìn)來(lái)玩的公司也有的是，但不一定能拿得出這筆錢(qián)。”這一放就是一年多，因為AMC的股東是五家基金公司，今年是這些基金必須退出的年份，意味著(zhù)他們必須在今年把AMC賣(mài)出去。最后，除掉負債及承諾并購后投入的5億元，萬(wàn)達實(shí)際只花了7億美元并購AMC100%的股權，比最初開(kāi)價(jià)的一半還少。      

問(wèn)：并購AMC需要大筆資金，請問(wèn)如何籌集？

王健林：并購AMC萬(wàn)達現金投入是7億美元，同時(shí)承擔接近19億美元的債務(wù)，但這些都是長(cháng)期債券，償還日期從2019年到2023年都有。美國法律規定，公司股東變更，債權人有權提前贖回債券。但由于萬(wàn)達本身實(shí)力強，而且通過(guò)談判穩定了占AMC50%債務(wù)的最大債權人——花旗銀行，花旗銀行又主動(dòng)幫萬(wàn)達穩定其他債權人，所以萬(wàn)達只花了極小的成本就讓所有債權人放棄提前贖回，這樣需要動(dòng)用的現金就少了。并購之后，AMC債券的價(jià)格在美國資本市場(chǎng)上一直往上走，說(shuō)明美國資本市場(chǎng)也認可萬(wàn)達收購AMC。

萬(wàn)達自身實(shí)力雄厚，2011年銷(xiāo)售額突破1000億元人民幣，近百億元的凈利潤，并且持有1300萬(wàn)平方米的經(jīng)營(yíng)物業(yè)，這些都是非常好的融資條件，解決并購資金沒(méi)有問(wèn)題。 

問(wèn)：萬(wàn)達模式已成為業(yè)界效仿的對象，這個(gè)模式的核心是什么？會(huì )不會(huì )遇到挑戰？

王健林：萬(wàn)達模式的核心是創(chuàng )新和資源。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，創(chuàng )新分為技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新等等，其中最高層面是商業(yè)模式創(chuàng )新。傳統行業(yè)進(jìn)行流程再造和商業(yè)模式創(chuàng )新，同樣可以創(chuàng )造偉大的公司。比如麥當勞，賣(mài)漢堡包誰(shuí)都會(huì )做，但麥當勞依靠全球統一的標準流程，每年銷(xiāo)售額幾百億美元。不動(dòng)產(chǎn)也屬于傳統行業(yè)，一百年前購物中心就已出現。萬(wàn)達能發(fā)展這么快、做得這么好靠的也是商業(yè)模式創(chuàng )新。國外做不動(dòng)產(chǎn)主要依靠REITS來(lái)解決資金問(wèn)題，但中國沒(méi)有這種金融產(chǎn)品，如果完全采用買(mǎi)地建商業(yè)中心，然后持有出租的方式，現金需求量大，回報低，企業(yè)很難快速發(fā)展。萬(wàn)達的做法是在購物中心旁開(kāi)發(fā)寫(xiě)字樓和住宅，靠銷(xiāo)售這部分物業(yè)來(lái)平衡現金流。這些年，隨著(zhù)萬(wàn)達品牌越來(lái)越強大，請萬(wàn)達去做項目的城市越來(lái)越多，為了吸引萬(wàn)達，這些城市要么給予我們較低的地價(jià)，要么給予更大的開(kāi)發(fā)面積，銷(xiāo)售物業(yè)產(chǎn)生的利潤就能基本覆蓋購物中心和酒店的投資。這種商業(yè)模式是全新的，使得萬(wàn)達的發(fā)展比別的企業(yè)快很多。 

問(wèn)：萬(wàn)達的資產(chǎn)負債率高不高？

王健林：有人說(shuō)萬(wàn)達負債率達到90%。這是不準確的。按照中國財務(wù)制度核算，萬(wàn)達的負債率也只有80%左右，而且其中35%—40%是預收賬款形成的負債率。房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)行預售制，房子銷(xiāo)售出去，款也回了，但必須辦完產(chǎn)權證才能結算為收入。中國房地產(chǎn)企業(yè)負債率普遍偏高，和中國財務(wù)制度有很大關(guān)系，并沒(méi)有真實(shí)反映房地產(chǎn)企業(yè)的資金狀況。

中國財務(wù)制度還規定，不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)不能以評估值入賬，只能以投資成本入賬，而且每年還要折舊。在國外，不動(dòng)產(chǎn)不僅可以按評估值入賬，而且評估增值部分還可以作為企業(yè)利潤來(lái)計算。比如萬(wàn)達在上海投資的五角場(chǎng)萬(wàn)達廣場(chǎng)，持有面積26萬(wàn)平米，建設成本22億元。這個(gè)項目2006年開(kāi)業(yè)，折舊之后，目前反映在財務(wù)報表上的資產(chǎn)不到18億元，而這個(gè)廣場(chǎng)的市場(chǎng)價(jià)值至少80億元。萬(wàn)達的資產(chǎn)如果按照國際通行方法評估的話(huà)，至少比目前翻一倍，對應的負債率也將大大降低。萬(wàn)達的持有物業(yè)每年增長(cháng)4、5百萬(wàn)平米，到2015年，萬(wàn)達持有物業(yè)面積將超過(guò)2500萬(wàn)平方米，資產(chǎn)規模非常巨大。而且萬(wàn)達在持有這么多物業(yè)沒(méi)有賣(mài)的情況下，賬面現金比中國任何一家上市房地產(chǎn)公司的現金都要多，所以萬(wàn)達是非常安全的。 

問(wèn)：萬(wàn)達這么優(yōu)秀，為什么沒(méi)上市？

王健林：萬(wàn)達不是不想上市。最早計劃是去境外上市，因為萬(wàn)達主做不動(dòng)產(chǎn)，不動(dòng)產(chǎn)當時(shí)在中國是一個(gè)新鮮事物，國內接受起來(lái)比較困難。我們就計劃到香港發(fā)行REITS，為此成立了中國大陸第一支房地產(chǎn)信托基金，這支基金當時(shí)還獲得標普、穆迪兩家國際評級公司AA+的評價(jià)，比許多主權國家的評級還高。后來(lái)因為國家出臺政策，限制不動(dòng)產(chǎn)到境外上市，萬(wàn)達只能回到國內來(lái)。但當時(shí)由于萬(wàn)達現金流沒(méi)問(wèn)題，上市并不迫切?，F在萬(wàn)達也申報了，但宏觀(guān)經(jīng)濟形勢又發(fā)生了一些變化。萬(wàn)達不是為上市而上市，上市的主要目的是建立外部的監管渠道，使公司運營(yíng)更安全。其次，萬(wàn)達有幾十個(gè)小股東和給了股票期權的200多位高管，上市可以使他們的股票有流動(dòng)性。  

問(wèn)：萬(wàn)達規模這么大，如何進(jìn)行管理？

王健林：萬(wàn)達管理一靠制度，二靠信息化。

 萬(wàn)達建立了完善的標準化管理制度，涵蓋各個(gè)方面。比如萬(wàn)達購物中心的建造標準分為三個(gè)等級，每個(gè)等級采用什么材料、多少成本都規定清楚。萬(wàn)達廣場(chǎng)的招商建立了商家品牌庫，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)，才允許招投標。每類(lèi)品牌又根據誠信度、實(shí)力、合作期限等細分為 ABCD四個(gè)級別，并且規定萬(wàn)達廣場(chǎng) A級店只允許引進(jìn)A、B兩個(gè)級別的商家。

萬(wàn)達多年前就建立企業(yè)信息管理中心，每年投入4、5億元對軟件進(jìn)行研發(fā)升級，已累計投入幾十億元，萬(wàn)達已成為中國民營(yíng)企業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權管理軟件最多的企業(yè)，信息化使萬(wàn)達的管理達到國際一流水平。比如萬(wàn)達推出的項目模塊化管理系統，把一個(gè)購物中心從開(kāi)工到開(kāi)業(yè)細分為300多個(gè)節點(diǎn)，每個(gè)節點(diǎn)相應部門(mén)必須完成什么事項都規定清楚。300多個(gè)節點(diǎn)又分成三個(gè)等級，一級節點(diǎn)80多個(gè)，需要總裁、副總裁關(guān)注；二級節點(diǎn)100多個(gè)，需要各系統總經(jīng)理關(guān)注；三級節點(diǎn)200多個(gè)，需要各地項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理關(guān)注。一個(gè)項目的計劃確定后，把節點(diǎn)輸入到模塊化管理系統中，每個(gè)人只需按節點(diǎn)把自己的事做好，各個(gè)環(huán)節緊張有序而不忙亂。即便從未干過(guò)萬(wàn)達廣場(chǎng)的人，經(jīng)過(guò)一周培訓也基本會(huì )干。  

問(wèn)：萬(wàn)達計劃到2020年，地產(chǎn)收入的比重降到50%以下，為什么這么做？

王健林：首先房地產(chǎn)行業(yè)看不到長(cháng)期現金流。全世界沒(méi)有一個(gè)國家的房地產(chǎn)業(yè)興旺超過(guò)一個(gè)世紀。城市化基本完成，這個(gè)行業(yè)就萎縮了。其次，萬(wàn)達做文化旅游，不是為了順應一時(shí)形勢的調整，而是為了長(cháng)期發(fā)展建立更大的競爭優(yōu)勢，從獲取長(cháng)期穩定現金流來(lái)考慮，增加企業(yè)的安全性。 

問(wèn)：做商業(yè)地產(chǎn)跟政府有很大的關(guān)系，如何處理政商關(guān)系？

王健林：親近政府，遠離政治。處理好政商關(guān)系，關(guān)鍵還是自己努力創(chuàng )新，形成獨特的商業(yè)模式，形成品牌，讓政府來(lái)找企業(yè)。比如萬(wàn)達廣場(chǎng)有地標效應，能帶動(dòng)周邊發(fā)展，官員會(huì )覺(jué)得有面子，是政績(jì)工程；萬(wàn)達廣場(chǎng)對政府來(lái)說(shuō)還是利益工程，每年稅收持續上漲，一個(gè)項目帶動(dòng)8000到10000人就業(yè)；萬(wàn)達廣場(chǎng)也是民心工程，老百姓去買(mǎi)東西更開(kāi)心。萬(wàn)達廣場(chǎng)之所以能獲得發(fā)展，就是政府利益、百姓利益、企業(yè)利益高度吻合，找準了一個(gè)契合點(diǎn)。

問(wèn)：萬(wàn)達有沒(méi)有危機，最大的危機是什么？有沒(méi)有缺點(diǎn)，最大的缺點(diǎn)是什么？

王健林：企業(yè)做到這么大，我非常有危機感。第一來(lái)自中國的傳統文化，“行出于眾，人必毀之”。所以要經(jīng)得起批評，經(jīng)得起檢查；第二、企業(yè)發(fā)展大了，管理難度也大了，要防止管理漏洞；第三、我是創(chuàng )業(yè)者，又是企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導者，如果我個(gè)人出了什么問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)還能不能往下走？所以我也在加快選擇接班人，今年年底、明年年初就會(huì )有制度和架構上的全面改進(jìn)，會(huì )讓一些年輕人擔任更重要的領(lǐng)導崗位上。最近三年，我和總裁形成了分工，具體工作已不太過(guò)問(wèn)。  

問(wèn)：什么是企業(yè)家精神？

王健林：一、創(chuàng )新精神，創(chuàng )新精神就是敢闖敢試，敢做別人沒(méi)有做過(guò)的事，二、是堅持精神，棄而不舍，不怕摔倒不怕困難。

問(wèn)：萬(wàn)達為什么做企業(yè)一定要爭第一？

王健林：從行業(yè)來(lái)看，人們只會(huì )記住排名前兩位企業(yè)，但第一名的品牌效應比第二名要大的多，這是社會(huì )的普遍現象。所以萬(wàn)達進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，至少在中國做到第一，爭取做到世界第一，如果做不到中國行業(yè)第一，這我們就不進(jìn)入。萬(wàn)達現在從事的行業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨，至少都是中國第一。院線(xiàn)做到全球第一，購物中心再過(guò)兩年就是世界最大，五星酒店已是全球最大的五星級酒店業(yè)主。

問(wèn)：如何看待風(fēng)險和困難？

王健林：創(chuàng )新者大部分成為先烈，少部分成為先進(jìn)。正因為有成功的可能性，才激勵后人不斷去攀登、不斷去創(chuàng )新，希望成為極少數的成功者。世界企業(yè)的歷史一千年左右，現代企業(yè)制度四百多年。這么長(cháng)的時(shí)間內，全世界沒(méi)有一個(gè)企業(yè)紅火超過(guò)兩百年。企業(yè)有生有死是規律，即使失敗，我也覺(jué)得有可敬的地方。就像做科學(xué)實(shí)驗，前面20個(gè)人研究都沒(méi)成功，第21個(gè)人研究成功了，但前面20個(gè)人打下了基礎。人生就是這樣，有追求，才能活得充實(shí)；有痛苦，就更覺(jué)得珍貴。  

問(wèn)：有沒(méi)有覺(jué)得差不多了，不想再做的時(shí)候？

王健林：沒(méi)有！我覺(jué)得我是一幸運者，首先要感謝鄧小平，感謝改革開(kāi)放，才有了民營(yíng)企業(yè)；而且即使同樣有舞臺，我也是幸運者。第二、我覺(jué)得永不滿(mǎn)足，萬(wàn)達發(fā)展到現在，兩千多億的資產(chǎn)，一千多億的收入，而且每年還在30%、40%的速度增長(cháng)，商業(yè)模式又先進(jìn)，還在不斷創(chuàng )新儲備更強大的產(chǎn)品，所有機遇都給到門(mén)口。雖然我可以休息了，可以到海邊度假，但是為什么不再干個(gè)十年，創(chuàng )立一個(gè)世界偉大的組織，成為世界前一百名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、為民營(yíng)企業(yè)增光。當所有的機遇都到門(mén)口，卻放棄了，我覺(jué)得可惜，所以我現在還這么拼命奮斗。