王健林董事長(cháng)作主題演講

4月12日，王健林董事長(cháng)受邀做客中歐商學(xué)院《大師講堂》，作了題為“解密萬(wàn)達執行力”的主題演講，從萬(wàn)達執行力強、執行文化、執行管理、科技保障四個(gè)方面詳細闡釋了萬(wàn)達的超強執行力是如何煉成的。

以下為演講實(shí)錄： 

非常感謝中歐商學(xué)院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬(wàn)達企業(yè)戰略、企業(yè)文化、轉型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過(guò)，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬(wàn)達的執行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬(wàn)達執行力強名聲在外，發(fā)展速度成為“神話(huà)”，已連續八年環(huán)比增長(cháng)超過(guò)30%，年增速最高達45%；萬(wàn)達廣場(chǎng)說(shuō)什么時(shí)候開(kāi)業(yè)就什么時(shí)候開(kāi)業(yè)，而且建設速度極快。借今天的機會(huì )，我給大家解密萬(wàn)達執行能力是怎么煉成的，主要講四個(gè)方面：

一、萬(wàn)達執行力強

萬(wàn)達執行力強突出表現在兩個(gè)方面：

一是說(shuō)到做到。萬(wàn)達所有項目，包括萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店、百貨、影城等，在開(kāi)工時(shí)就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間。萬(wàn)達每年9月召開(kāi)萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會(huì )，每次超過(guò)1000個(gè)商家、上萬(wàn)人參加。在萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )上，萬(wàn)達會(huì )公布下一年所有萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店項目的開(kāi)業(yè)時(shí)間，而且精確到年月日。大家可能會(huì )覺(jué)得奇怪，為什么要提前一年多就向社會(huì )公布開(kāi)業(yè)時(shí)間？這不是給自己找麻煩嗎？萬(wàn)達這么做是為商家著(zhù)想。萬(wàn)達廣場(chǎng)五一、十一還是春節開(kāi)業(yè)，對于商家來(lái)說(shuō)，招聘員工、準備商品完全不同，因為淡季、旺季銷(xiāo)售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬(wàn)達說(shuō)五一開(kāi)業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時(shí)候卻說(shuō)推遲到十一或者元旦開(kāi)業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣(mài)不出去，即使產(chǎn)品沒(méi)太多損失，多出來(lái)的半年員工工資也會(huì )把他未來(lái)的利潤吃掉很多。萬(wàn)達多年前就喊“讓商家賺錢(qián)”的口號，而準時(shí)開(kāi)業(yè)就是讓商家賺錢(qián)非常重要的環(huán)節。萬(wàn)達從事不動(dòng)產(chǎn)15年來(lái)，所有項目幾乎無(wú)一延期，全部準時(shí)開(kāi)業(yè)，而且萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)是滿(mǎn)場(chǎng)商家百分之百開(kāi)業(yè)，絕不是兩三百個(gè)商家中只有幾十個(gè)部分開(kāi)業(yè)。

二是算到拿到。不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)周期長(cháng)，不像制造業(yè)流水線(xiàn)生產(chǎn)，汽車(chē)廠(chǎng)幾分鐘就造一輛汽車(chē)。建設一個(gè)購物中心，從準備拿地到開(kāi)業(yè)，萬(wàn)達需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時(shí)間越長(cháng)變量越多。其次，不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)是非標準化的，不同區域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣(mài)得好，到了南方就不一定賣(mài)得動(dòng)。因此，對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設一個(gè)購物中心，決算比預算超支15%到20%很正常。但萬(wàn)達從事不動(dòng)產(chǎn)15年來(lái)開(kāi)發(fā)超過(guò)一百個(gè)項目，不管是萬(wàn)達廣場(chǎng)還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。這就是萬(wàn)達的特點(diǎn)，算到拿到才叫本事。

萬(wàn)達在武漢做了兩個(gè)超大型文化項目，一個(gè)是漢秀，投資25億；一個(gè)是電影科技樂(lè )園，投資35億，今年四季度將開(kāi)業(yè)。這兩個(gè)項目科技水平非常高、設計極其復雜，代表了萬(wàn)達文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。由于這兩個(gè)項目?jì)热萑縿?chuàng )新，我們邊琢磨邊干，2009年開(kāi)工到現在歷時(shí)超過(guò)五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預算范圍之內。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現了萬(wàn)達控制成本的高超技藝。 

二、形成執行文化

萬(wàn)達之所以執行力強，緣于萬(wàn)達內部已形成強有力的執行文化，每個(gè)人都有執行意識：

1、以身作則。這個(gè)口號現在不僅絕大多數民營(yíng)企業(yè)老板不敢喊，大多數國有企業(yè)、政府領(lǐng)導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長(cháng)打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說(shuō)為了反腐敗，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴格遵守，到現在沒(méi)有任何親屬在公司工作，我可以給錢(qián)讓他們自己去創(chuàng )業(yè)，但進(jìn)入公司不允許，做到這一點(diǎn)是極其不易的。萬(wàn)達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認為萬(wàn)達是家族企業(yè)，什么都老板個(gè)人說(shuō)了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬(wàn)達絕對大股東，我從不在公司報銷(xiāo)費用，我帶頭不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒(méi)有不可能。在萬(wàn)達，只要是經(jīng)過(guò)博弈確立的目標，沒(méi)有人會(huì )說(shuō)完不成。當然，萬(wàn)達制定目標是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說(shuō)出來(lái)的。萬(wàn)達每年制定計劃要花3個(gè)月時(shí)間，9月開(kāi)始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門(mén)之間進(jìn)行長(cháng)達兩三個(gè)月的討論博弈，最終由董事會(huì )拍板。一旦確立目標，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì )為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話(huà)：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬(wàn)達，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬(wàn)達每年都會(huì )把當年開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店等項目的品質(zhì)進(jìn)行排名，在集團年會(huì )的會(huì )場(chǎng)外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會(huì )感覺(jué)無(wú)臉面對團隊，只有回去后發(fā)奮圖強。萬(wàn)達已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺(jué)目標任務(wù)完成不好是一種恥辱。

萬(wàn)達在廣州開(kāi)發(fā)的第一個(gè)項目——白云萬(wàn)達廣場(chǎng)，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬(wàn)平方米，只用了11個(gè)月就建成開(kāi)業(yè)。本來(lái)定的任務(wù)是兩年建成，但當時(shí)廣州要舉辦亞運會(huì )，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會(huì )開(kāi)幕前開(kāi)業(yè)。我們答應下來(lái)，回來(lái)后重新排工作計劃。如果不是形成執行力文化，如果沒(méi)有強大執行能力，也真不是領(lǐng)導說(shuō)快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實(shí)現項目按期開(kāi)業(yè)，創(chuàng )造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀錄。盡管速度如此之快，白云萬(wàn)達廣場(chǎng)仍建得非常精彩，開(kāi)業(yè)后的效果遠遠超出預期。萬(wàn)達廣場(chǎng)建在搬走后的白云機場(chǎng)跑道上，半徑一公里內幾乎沒(méi)有居民，但開(kāi)業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過(guò)7萬(wàn)人次，其中的影城、酒店在萬(wàn)達自己系統的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬(wàn)達為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個(gè)企業(yè)家活動(dòng)，晚飯后乘船游珠江，大家聽(tīng)說(shuō)他是萬(wàn)達的獨立董事，很多人就問(wèn)：“聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難?？寇娛禄芾?、抽鞭子、人早跑了，萬(wàn)達靠的是形成了“沒(méi)有不可能”的執行文化。

武漢中央文化區楚河漢街，萬(wàn)達僅用10個(gè)月建成開(kāi)業(yè)，創(chuàng )造奇跡。這個(gè)項目本來(lái)也沒(méi)那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當時(shí)說(shuō)紀念的主會(huì )場(chǎng)要放在武漢，武漢市領(lǐng)導找到我，說(shuō)楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀念的一號工程，能不能提前開(kāi)業(yè)？當時(shí)我想，這是向國內外展示萬(wàn)達的機會(huì )，就答應下來(lái)，下定決心，采取很多措施，保證項目按時(shí)建成，這里面有很多故事，一節課都講不完。盡管只用了10個(gè)月，但項目建得非常好，省市領(lǐng)導看了后非常震撼，現在楚河漢街已成為武漢新的標志。楚河漢街是民國建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現代建筑，做得很逼真。開(kāi)業(yè)后不久，武漢市書(shū)記、市長(cháng)陪同某位海外貴賓參觀(guān)漢街，貴賓看了后很感動(dòng)，說(shuō)感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒(méi)看出這是我們新建造的，這說(shuō)明漢街做得還是不錯的。

還有長(cháng)白山國際度假區，120萬(wàn)平方米的建筑面積，包括九個(gè)酒店、亞洲最大的滑雪場(chǎng)，三個(gè)高爾夫球場(chǎng)、旅游小鎮等，26個(gè)月就建成開(kāi)業(yè)，創(chuàng )造了神話(huà)。當時(shí)因為長(cháng)白山國際度假區申辦2012年亞運會(huì )的冬季運動(dòng)會(huì )，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無(wú)法競爭。長(cháng)白山一年只有6個(gè)月施工時(shí)間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒(méi)到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬(wàn)達員工的拼搏精神讓我非常感動(dòng)，這個(gè)項目竣工后，我們破例到現場(chǎng)開(kāi)表彰大會(huì )，全集團幾百名核心高管坐飛機到長(cháng)白山項目現場(chǎng)參會(huì )，給予建設團隊、施工單位重獎和很高的榮譽(yù)。長(cháng)白山國際度假區開(kāi)業(yè)后效果也很好，開(kāi)業(yè)當年的滑雪人次就超過(guò)經(jīng)營(yíng)二十多年的亞布力滑雪場(chǎng)50%。今年第二個(gè)滑雪季，客流同比去年增長(cháng)近100%，滑雪旺季時(shí)，度假區9個(gè)酒店、5000多張床位全部爆滿(mǎn)，一房難求。

再舉一個(gè)銷(xiāo)售的例子，萬(wàn)達青島東方影都原定2013年7月開(kāi)工，當年完成30億銷(xiāo)售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開(kāi)盤(pán)時(shí)距離年底只有16天時(shí)間，也就是16天時(shí)間要完成原定半年完成的30億的銷(xiāo)售額。這種情況下，集團領(lǐng)導問(wèn)青島公司總經(jīng)理要不要調減指標，這位總經(jīng)理說(shuō)我們努力試試看。萬(wàn)達南昌項目總經(jīng)理聽(tīng)說(shuō)這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話(huà)，說(shuō)你們青島16天銷(xiāo)售30億，除非有神話(huà)。為完成目標，萬(wàn)達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營(yíng)銷(xiāo)到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務(wù)。這就是萬(wàn)達執行文化的特點(diǎn)，很少有人說(shuō)不可能，你可以說(shuō)目標非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會(huì )上來(lái)就說(shuō)不行，干不了，這不是萬(wàn)達做事風(fēng)格。

3、獎懲嚴格。嚴格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴格說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)難，真正敢獎敢罰要靠執行力。首先是敢獎。萬(wàn)達武漢項目公司2012年銷(xiāo)售目標70億，不足100人的團隊，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法，結果創(chuàng )造了年銷(xiāo)售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項目公司員工當年收入就是同類(lèi)公司員工的倍數。我們不僅按照目標責任書(shū)完全兌現獎金，而且在集團年會(huì )安排上臺作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬(wàn)達，同樣的崗位，因為員工執行結果不同，收入差距可能達到數倍，但大家都認同，不會(huì )有意見(jiàn)。

三、執行管理模式

要真正把執行做好，還要建立執行管理模式。萬(wàn)達執行管理模式有三個(gè)特點(diǎn)：

1、總部集權。中國社會(huì )正處于轉型期，貪腐比較嚴重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生腐敗，萬(wàn)達實(shí)行總部高度集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個(gè)人作用。萬(wàn)達各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規定不服從安排就解聘，不然的話(huà)，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實(shí)有困難，也會(huì )綜合考慮。時(shí)間長(cháng)了，大家都知道這是集團規矩，很少存在不服從的現象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門(mén)，萬(wàn)達成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統由總部垂直管理，垂直系統的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統人員在地方公司工作滿(mǎn)三年輪崗，避免時(shí)間長(cháng)了形成利益共同體。垂直系統要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

3、強化監督。人性本身有弱點(diǎn)，人的性格也會(huì )發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒(méi)有，遇到金錢(qián)有忠誠度，遇到美女也許就沒(méi)有忠誠度。萬(wàn)達要靠嚴格的制度來(lái)管理。萬(wàn)達制度設計的特點(diǎn)，一是制度制定的出發(fā)點(diǎn)就是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會(huì )。比如萬(wàn)達招投標制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開(kāi)關(guān)都有品牌庫，進(jìn)入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)才能參與萬(wàn)達招投標。萬(wàn)達廣場(chǎng)現在非?；?，一鋪難求，為了防止招商過(guò)程中出現腐敗，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個(gè)等級，同時(shí)萬(wàn)達廣場(chǎng)也分為A、B、C三級店，明確規定不同等級萬(wàn)達廣場(chǎng)引入的品牌等級，比如萬(wàn)達廣場(chǎng)A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個(gè)人操作空間。很多人問(wèn)我，這樣做會(huì )不會(huì )影響個(gè)人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實(shí)踐看，不僅沒(méi)有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

萬(wàn)達還建立了一支強大的審計隊伍，我個(gè)人在集團不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門(mén)就是審計部，審計部就相當于萬(wàn)達集團的紀委也是萬(wàn)達集團的“看門(mén)狗”。這支團隊業(yè)務(wù)能力強，在集團內樹(shù)立了權威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會(huì )根據審計情況下發(fā)管理建議書(shū)、整改通知書(shū)或審計通報。管理建議書(shū)沒(méi)有處罰，整改通知書(shū)會(huì )提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應處罰，審計通報最嚴厲，一發(fā)就意味著(zhù)有人被開(kāi)除或者受到更重處罰。萬(wàn)達漳州項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理等幾個(gè)人合伙，在項目銷(xiāo)售中，把一棟鄰湖非常好賣(mài)的樓對外宣稱(chēng)賣(mài)完了，在集團內部信息系統上也利用他人身份證登錄完?？蛻?hù)想買(mǎi)，要向他們交幾萬(wàn)塊錢(qián)現金還不開(kāi)發(fā)票，共同貪了幾百萬(wàn)。后來(lái)被萬(wàn)達審計部查出來(lái)，我們不僅將這幾個(gè)人開(kāi)除，還向公安機關(guān)報案，追究其刑事責任。

四、科技保障執行

萬(wàn)達執行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來(lái)保障執行。

1、高度信息化。十余年前，當大多數企業(yè)還沒(méi)有信息化意識時(shí)，萬(wàn)達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬(wàn)達級別很高，和業(yè)務(wù)系統如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬(wàn)達幾年前就實(shí)現了從PC到移動(dòng)終端的辦公系統自動(dòng)化。移動(dòng)終端由萬(wàn)達自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬(wàn)達要求所有項目管理信息化，比如萬(wàn)達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動(dòng)錄像，然后上傳到信息系統，這樣在總部就可以實(shí)時(shí)監控各地項目工程進(jìn)度；萬(wàn)達的招投標也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬(wàn)達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業(yè)，是唯一入選的中國民營(yíng)企業(yè)。萬(wàn)達還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營(yíng)企業(yè)。

2、計劃模塊化。萬(wàn)達特別強調計劃，成立了專(zhuān)門(mén)的計劃部，所有工作都有計劃，如開(kāi)工計劃、成本計劃、利潤計劃、現金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬(wàn)達計劃制定每年9月開(kāi)始，歷時(shí)三個(gè)月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說(shuō)，每年的11月底，萬(wàn)達各個(gè)系統總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢(qián)、花多少錢(qián)、招聘多少人。

商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)非常復雜，萬(wàn)達經(jīng)過(guò)多年研發(fā)，創(chuàng )新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬(wàn)達廣場(chǎng)建設周期在兩年左右，我們把萬(wàn)達廣場(chǎng)從開(kāi)工到開(kāi)業(yè)的全部周期分成近400個(gè)計劃節點(diǎn)，比如設計什么時(shí)候交圖紙，工程什么時(shí)候進(jìn)展到什么程度，什么時(shí)候開(kāi)始招商，什么時(shí)候商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)裝修等等。節點(diǎn)根據重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。所有計劃節點(diǎn)編入信息系統，如果工作按計劃節點(diǎn)正常運行，系統亮綠燈。如果哪項工作沒(méi)有按節點(diǎn)完成，系統亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒(méi)補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現多次延誤，萬(wàn)達還規定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，不同級別節點(diǎn)處罰不同。如果一個(gè)節點(diǎn)亮了黃燈，分管副總裁就會(huì )趕快下去，想辦法解決問(wèn)題，把工期趕上來(lái)，如果晚兩個(gè)月可能就要換人了。所以在萬(wàn)達不可能出現一項工程延誤幾個(gè)月、半年，到最后才發(fā)現不能按期開(kāi)業(yè)的情況。萬(wàn)達有人才儲備庫，每個(gè)公司需要多少人才、儲備比例多少都有專(zhuān)門(mén)規定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經(jīng)理，100個(gè)總經(jīng)理在任，就有五個(gè)總經(jīng)理在總部候補待命，隨時(shí)準備換人。計劃模塊化軟件是保證萬(wàn)達所有項目按時(shí)開(kāi)業(yè)的核心法寶。在萬(wàn)達有一句名言，“不會(huì )干，看電腦”，每個(gè)人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節點(diǎn)就行。萬(wàn)達計劃模塊軟件已獲得全球專(zhuān)利，在歐盟、美國都申請了專(zhuān)利保護。

3、慧云智能系統。這是萬(wàn)達在全球首創(chuàng )。過(guò)去購物中心的管理與監控都是分成若干個(gè)系統，機電管機電，消防管消防，節能管節能，每個(gè)專(zhuān)業(yè)都單獨監控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無(wú)法完全避免人所犯錯誤。這方面萬(wàn)達曾有過(guò)深刻教訓，這也促使我們想盡辦法避免事故出現。經(jīng)過(guò)多年研發(fā)，萬(wàn)達2013年成功開(kāi)發(fā)出一套系統，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬(wàn)達廣場(chǎng)、萬(wàn)達酒店中的消防、水暖、空調、節能、安全等所有監控系統集中在一個(gè)超大屏幕上，完全智能化監控。比如員工值班，臨到換班時(shí)，他會(huì )自動(dòng)向交接班人的手機發(fā)短信，提醒按時(shí)換崗。比如空調，系統如果檢測到某個(gè)區域人少，會(huì )自動(dòng)減少送風(fēng)量，起到節能效果。目前這套系統已在四個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，今年準備在全國萬(wàn)達廣場(chǎng)、萬(wàn)達酒店全面推廣。

萬(wàn)達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說(shuō)世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執行力，執行力是萬(wàn)達取得今天成績(jì)的秘訣之一。萬(wàn)達去年資產(chǎn)達到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過(guò)4500億，收入超過(guò)2500億；2015年以后，萬(wàn)達即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長(cháng)15%，到2020年，資產(chǎn)將超過(guò)1萬(wàn)億人民幣，年收入將超過(guò)1000億美元，利潤超過(guò)100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時(shí)20%—30%的收入來(lái)自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬(wàn)達就是要用自身實(shí)踐證明，中國民營(yíng)企業(yè)完全靠市場(chǎng)競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營(yíng)企業(yè)爭光。執行力是萬(wàn)達成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書(shū)》中所說(shuō)的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。

謝謝大家！

>>現場(chǎng)問(wèn)答

問(wèn)：我來(lái)自一家跨國企業(yè)，相信萬(wàn)達的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬(wàn)達文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的?

王健林：軍人出身跟成功有沒(méi)有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業(yè)的董事長(cháng)、首席執行官和總裁級別的5000多人做過(guò)分析，發(fā)現超過(guò)30%來(lái)自西點(diǎn)軍校。當然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。

成功最重要就兩點(diǎn)，一是創(chuàng )新，要敢于創(chuàng )新；二是堅持，遇到一點(diǎn)挫折就退回去，不會(huì )有成功。所以萬(wàn)達文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。

問(wèn)：我是來(lái)自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說(shuō)萬(wàn)達有一個(gè)核心管控系統，包括對每個(gè)節點(diǎn)的控制，有什么延遲都會(huì )及時(shí)反應，不行就換人，這些都是萬(wàn)達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬(wàn)達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽(tīng)我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點(diǎn)，就是“不唯書(shū)、不唯上、不唯洋”。書(shū)本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。

想當成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬(wàn)達的執行力，大家千萬(wàn)不要把它當成教材來(lái)學(xué)習。

萬(wàn)達的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng )業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng )造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬(wàn)別信那些成功學(xué)書(shū)籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬(wàn)別信，包括我講的，你們就聽(tīng)聽(tīng)精神。

萬(wàn)達去年員工10.3萬(wàn)人，今年可能到12萬(wàn)。這么多新人進(jìn)來(lái)，怎樣讓他們融入萬(wàn)達文化，怎樣學(xué)習業(yè)務(wù)呢?萬(wàn)達投了七八個(gè)億，在廊坊辦了一個(gè)萬(wàn)達學(xué)院，可以同時(shí)容納3000多人，主要是培訓業(yè)務(wù)，以短期培訓為主，不搞學(xué)歷教育。

我非常痛苦，現在大學(xué)招不到萬(wàn)達想要的人，他們很少培養服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來(lái)猛挖萬(wàn)達的人。逼得我們沒(méi)辦法，只好加強培訓?，F在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學(xué)院的培訓教材編纂、公開(kāi)出版了兩本書(shū)：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設》和《商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)管理》。我們還會(huì )逐漸把自己的心得體會(huì )出版，拿到社會(huì )上去，幫助大家少走彎路。

問(wèn)：我來(lái)自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬(wàn)達的股權結構對于萬(wàn)達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創(chuàng )立的企業(yè)，這方面您有何建議?

王健林：股權和現代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒(méi)有定論，很難說(shuō)誰(shuí)更好。大股東可能會(huì )更關(guān)心這個(gè)企業(yè)，舉個(gè)例子，美國AMC連續虧損多年，我們進(jìn)去當年就盈利，難道我是神?原來(lái)他有5個(gè)股東，一般大，誰(shuí)也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢(qián)，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來(lái)干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長(cháng)遠的利益和投資，不會(huì )去做要等5-8年才能見(jiàn)效的事。

職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時(shí)間最長(cháng)的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說(shuō)家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問(wèn)：我來(lái)自中國電信。在您的計劃里，萬(wàn)達未來(lái)總收入的30%來(lái)自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？

王健林：萬(wàn)達的目標是未來(lái)20%—30%收入來(lái)自海外?？鐕?jīng)營(yíng)是企業(yè)做到相當規模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業(yè)收入超過(guò)1000億美金，那時(shí)如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟總體處在一個(gè)緩慢減速的過(guò)程中。第二，國際化會(huì )給我們帶來(lái)思維上的變化。

從戰略角度來(lái)思考，萬(wàn)達國際化出于以下幾個(gè)方面的原因：

第一、實(shí)現長(cháng)遠戰略目標的需要?，F在萬(wàn)達的口號叫“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。萬(wàn)達的口號是經(jīng)過(guò)提升的，公司剛成立的時(shí)候，我們的口號是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難，我們就老老實(shí)實(shí)做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時(shí)萬(wàn)達有了一點(diǎn)錢(qián)，對企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號是“共創(chuàng )財富，公益社會(huì )”。后來(lái)企業(yè)規模更大一點(diǎn)，第三次提升定的口號就是“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”，國際萬(wàn)達一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實(shí)現我們宏偉的目標，必須國際化。

第二，分散風(fēng)險的需要。國際化可以分散風(fēng)險，特別民營(yíng)企業(yè)更需要國際化。

第三，收入增長(cháng)的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過(guò)研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現沒(méi)有一家企業(yè)是完全靠自身生長(cháng)成長(cháng)起來(lái)的。沒(méi)有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強財富排榜前沒(méi)發(fā)生一次并購？沒(méi)有！

問(wèn)：我來(lái)自一家跨國集團的空氣化工公司，萬(wàn)達商業(yè)模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險，還有政治上的風(fēng)險，能不能走得順？

王健林：萬(wàn)達的商業(yè)模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經(jīng)在一些縣城做。萬(wàn)達廣場(chǎng)我們自己分成ABCD四個(gè)級別，最終萬(wàn)達廣場(chǎng)會(huì )走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？

關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬(wàn)達不動(dòng)產(chǎn)的模式克隆到外國去。萬(wàn)達“走出去”是不會(huì )投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒(méi)有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會(huì )規定這里的零售面積不得超過(guò)多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實(shí)中國應該認真向這些國家學(xué)習一下零售的布局。

萬(wàn)達到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動(dòng)產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬(wàn)達業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著(zhù)不動(dòng)產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰略、企業(yè)文化或者說(shuō)企業(yè)發(fā)展的國際化?，F在，萬(wàn)達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開(kāi)到中國來(lái)，就不能中國人開(kāi)到外國去呢？所以，萬(wàn)達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個(gè)高端五星級酒，當然也不排除并購一個(gè)大型跨國連鎖酒店公司，將來(lái)中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問(wèn)：我們公司是一家做節能與新能源汽車(chē)的民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬(wàn)達怎樣讓政府審批通過(guò)，保證萬(wàn)達所有項目能夠按期開(kāi)工開(kāi)業(yè)的呢？

王健林：你問(wèn)得挺專(zhuān)業(yè)，確實(shí)內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬(wàn)達為什么能做到？這些年很多人問(wèn)我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng )新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來(lái)請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒(méi)有什么企業(yè)有不動(dòng)產(chǎn)意識的時(shí)候我們就開(kāi)始搞萬(wàn)達廣場(chǎng)，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動(dòng)產(chǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。

另外，萬(wàn)達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發(fā)，沒(méi)有消防許可絕對不能開(kāi)業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O計院呢？目前萬(wàn)達有商業(yè)設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規范，在設計過(guò)程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點(diǎn)，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿(mǎn)足這些需求，所以一般情況下不會(huì )存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。

問(wèn)：我來(lái)自杭州，萬(wàn)達也做過(guò)住宅，后來(lái)選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當時(shí)在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時(shí)，您有糾結過(guò)嗎？

王健林：萬(wàn)達的第一次轉型就是跨區域發(fā)展，萬(wàn)達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時(shí)辦公司，廣州工商局不給辦，說(shuō)你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒(méi)有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬(wàn)租了一個(gè)帳號，辦了一家分公司，每年給他交點(diǎn)管理費。第二次轉型是從住宅向不動(dòng)產(chǎn)，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實(shí)現國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。

第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢(qián)很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開(kāi)始不會(huì )做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計被告222次。那時(shí)，沒(méi)有一點(diǎn)堅持精神就退回去了。我的很多副手說(shuō)，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動(dòng)產(chǎn)是長(cháng)期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實(shí)，那時(shí)我還沒(méi)有意識到中國城鎮化的完成和終結問(wèn)題，現在看來(lái)，更有這個(gè)風(fēng)險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時(shí)人們對于住宅的需求就會(huì )大幅萎縮，這個(gè)行業(yè)還會(huì )存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長(cháng)期、穩定的現金流，這是企業(yè)要做長(cháng)必須想的。我勸任何一個(gè)做企業(yè)的人都要牢記這兩句話(huà)，一是長(cháng)期，二是穩定。這是做企業(yè)的法寶。

過(guò)程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說(shuō)我們就熬滿(mǎn)5年，熬滿(mǎn)5年還不行再收。到2004年，上海五角場(chǎng)、寧波鄞州、北京CBD三個(gè)店同時(shí)開(kāi)工，我們好像朦朦朧朧找到一點(diǎn)感覺(jué)。當時(shí)我跟大家講，這三個(gè)店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來(lái)，這三個(gè)店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng )新也好，創(chuàng )業(yè)也好，堅持精神非常重要。