王健林是中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司——大連萬(wàn)達集團的創(chuàng )始人和董事長(cháng)。從截至今年9月的業(yè)績(jì)來(lái)看，中國房?jì)r(jià)的再次上漲將使2013年成為王健林的另一個(gè)豐收年。作為非上市公司，萬(wàn)達集團的資產(chǎn)達到了480億美元，旗下的80座購物廣場(chǎng)（多數配套有住宅項目，以確保穩定的現金流）和46座五星級酒店遍布中國。王健林說(shuō)：“有兩個(gè)字可以用來(lái)形容今年的房地產(chǎn)市場(chǎng)：預期。”房市回暖是因為政府的調控并不像想象的那么嚴，所以市場(chǎng)立刻再次繁榮起來(lái)。

你會(huì )覺(jué)得他永遠都信心滿(mǎn)滿(mǎn)。過(guò)去20年來(lái)對中國的持續樂(lè )觀(guān)造就了今天的他——中國內地首富，凈資產(chǎn)達到141億美元。

今年9月，這位59歲的大亨讓世界對他更加刮目相看。他在東部城市青島耗資80億美元舉辦了東方影都項目的啟動(dòng)儀式。這個(gè)項目被稱(chēng)為東方好萊塢。至少170家國際媒體對此事進(jìn)行了報道。好萊塢一線(xiàn)明星約翰·特拉沃爾塔和萊奧納多·迪卡普里奧都參加了這場(chǎng)星光熠熠的盛會(huì )。 

文化娛樂(lè )是比地產(chǎn)更有風(fēng)險的行業(yè)，沒(méi)有人保證在這個(gè)行業(yè)做生意能一帆風(fēng)順。所以去年王健林斥資26億美元買(mǎi)下境地堪憂(yōu)的美國電影院線(xiàn)AMC，也不能讓他的財富錦上添花。但是王健林在世界舞臺上體現出來(lái)的勇氣和表現力，從一個(gè)角度向人們展現了一個(gè)無(wú)邊界的中國。他代表了正在開(kāi)始改變世界經(jīng)濟格局的中國商界巨頭。他在地產(chǎn)業(yè)的成就令人矚目，他能夠很好地將中式思維和現代商業(yè)行為結合起來(lái)，他的個(gè)人魅力也越來(lái)越多地被外界知曉。這些讓王健林成為了福布斯亞洲2013年度商業(yè)人物。 

王健林成長(cháng)于中國內陸的四川省一個(gè)貧困家庭。在軍隊服役16年之后，他于1986年退伍，得到大連市的一份公職，之后接手一家負債累累的住宅開(kāi)發(fā)公司。他回憶道：“我當時(shí)對房地產(chǎn)一無(wú)所知。”但他使這家公司扭虧為盈，并在1992年鄧小平南巡講話(huà)、創(chuàng )業(yè)熱潮席卷中國之際，將公司改名為“大連萬(wàn)達”，由他全權負責。 

這種進(jìn)取精神讓王健林不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域。他不僅在電影行業(yè)投下巨資，還進(jìn)軍海外高端旅游休閑行業(yè)。今年他收購了英國圣汐游艇，并開(kāi)始在倫敦修建一座62層樓的公寓樓。萬(wàn)達今年還收購了恒力地產(chǎn)，一家香港小型上市地產(chǎn)企業(yè)。11月萬(wàn)達發(fā)行了6億美元的境外債權。對于一個(gè)沒(méi)有海外生活經(jīng)歷、不懂外語(yǔ)的人來(lái)說(shuō)，這些舉動(dòng)確實(shí)都是大手筆。你可以說(shuō)，這些就是中國夢(mèng)。

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中國首富為什么成功

《福布斯》此前與美國弗吉尼亞大學(xué)的管理學(xué)知名學(xué)者、研究中國問(wèn)題的專(zhuān)家陳明哲就王健林為何能取得商業(yè)成功交流了看法。

以下是節選的采訪(fǎng)內容。

問(wèn)：王健林董事長(cháng)已經(jīng)建立起了全球最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而他個(gè)人成為了中國的商界首富，他的成功歸功于哪些方面？

答：為了達到萬(wàn)達集團如今的這種全球規模，這要求在文化、戰略和執行方面達到最高的綜合水平并持續一段時(shí)間。王健林花了20年將這家公司打造為一家全球企業(yè)。

從文化的角度看，他具有正確的價(jià)值觀(guān)與長(cháng)期的愿景，能吸引可以取得持久成功的合適團隊。萬(wàn)達的企業(yè)文化有三個(gè)關(guān)鍵部分：一個(gè)全面的組織架構，能使公司在全球范圍擴大規模；深厚的企業(yè)文化內涵；極為豐富的企業(yè)文化活動(dòng)。萬(wàn)達的企業(yè)口號是“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。它的核心價(jià)值強調“社會(huì )價(jià)值”，認為這種價(jià)值更勝于“企業(yè)價(jià)值”和個(gè)人價(jià)值。

換句話(huà)說(shuō)，王健林將儒家價(jià)值根植于企業(yè)中，那正是西方社會(huì )和企業(yè)所缺乏的價(jià)值。這樣一來(lái)，他就要努力平衡各類(lèi)股東的不同需求。

從戰略方面看，王健林轉變了萬(wàn)達的商業(yè)模式，從開(kāi)發(fā)住宅房地產(chǎn)轉為開(kāi)發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)，如 購物中心和酒店、電影院和百貨公司。從2012年起，他還走出國門(mén)，將中國的文化與旅游業(yè)輸送到世界各地。這類(lèi)轉型需要深入的戰略觀(guān)和極大的雄心，當然也要有長(cháng)期的戰略規劃。從地域方面看，王健林沖出了大連這個(gè)小城市的市場(chǎng)（占當地市場(chǎng)份額的25%），南下殺向廣東，并在全國鋪開(kāi)戰場(chǎng)。征戰中國贏(yíng)得勝利之后，他正在將萬(wàn)達的觸角伸向歐美。2012年9月，王健林以26億美元收購了美國影院公司AMC。2013年6月，他宣布在英國進(jìn)行了兩項投資，規模合計10億英鎊。

王健林在戰略上還有一個(gè)特點(diǎn)。他先形成了本土城市的優(yōu)勢，直到在當地市場(chǎng)獲得成功之后才開(kāi)始四面出擊。1992年，萬(wàn)達的注冊資本是一筆50萬(wàn)元人民幣的貸款。到2012年，這家企業(yè)的總資產(chǎn)高達3,000億元。無(wú)論以哪種標準衡量，都堪稱(chēng)成就斐然。

從執行的角度看，王健林利用自己曾經(jīng)的部隊訓練經(jīng)驗和組織紀律觀(guān)念親身參與到所有關(guān)鍵項目中去。他吸引了杰出的人才，對這類(lèi)員工進(jìn)行培訓，明確了這些他們在推行項目時(shí)所肩負的責任。萬(wàn)達員工的薪酬與其他全球財富500強企業(yè)的薪資水平不相上下?？紤]到中國的人均GDP大約只有美國的20%，萬(wàn)達給予員工的回報無(wú)疑非?？犊?。

因此，王健林得以將文化、戰略與執行轉化為行動(dòng)方案，因為員工有動(dòng)力為公司工作，為社會(huì )、企業(yè)、王健林本人和他們自己謀福利。這是利在各方的多贏(yíng)戰略。

問(wèn)：依您所見(jiàn)，王健林在哪些方面有別于中國其他私營(yíng)企業(yè)的高管們？

答：讓王健林與眾不同的正是這種文化、戰略與執行融于一體的經(jīng)營(yíng)方式，他和萬(wàn)達也正是因此收獲了成功。一些萬(wàn)達的員工擅長(cháng)其中的一兩個(gè)方面，可王健林精于三方面。這就是他躋身中國富豪排行榜的原因，實(shí)際上，他也是全球巨富之一。也許，王健林不像海爾的張瑞敏等其他中國企業(yè)家那樣擁有很高的國際知名度，但這一情況很快就會(huì )改變。

問(wèn)：像萬(wàn)達現在這樣，當試圖拓展海外市場(chǎng)時(shí)，在國內已經(jīng)成功的中國大陸企業(yè)面臨哪些挑戰和風(fēng)險？

答：對走向海外的中國企業(yè)而言，關(guān)鍵挑戰在于：人才、品牌、政治、文化和融資。在全球擴張方面，美國的跨國企業(yè)有超過(guò)七八十年的經(jīng)驗。而像聯(lián)想等最成功的中國企業(yè)在這方面也只有不到十年的經(jīng)驗。開(kāi)拓國際市場(chǎng)期間，這些中國企業(yè)會(huì )犯錯。這也是學(xué)習的一個(gè)歷程，是每位要加入“全球俱樂(lè )部”的跨國企業(yè)所必須交的“學(xué)費”。

問(wèn)：縱觀(guān)包括萬(wàn)達的電影生意在內的中國在美投資，您認為它們與日本企業(yè)在美國早期的投資有何區別？中國企業(yè)在這方面是否更高明？

答：表面上看，兩者非常相似，但如果你揭開(kāi)面紗深入了解就會(huì )發(fā)現， 2013年的中國投資與上世紀80年代的日本投資存在顯著(zhù)差異。

* 20世紀80年代，日本的企業(yè)收購處于周期巔峰時(shí)刻的“美國公司”和資產(chǎn)，而如今中國人是在抄底，這要感謝2008-2009年的全球金融危機。

*日本的大部分決策者是“工薪階層”。今天的大多數中國買(mǎi)家是企業(yè)家，無(wú)論成功與否，他們在西方進(jìn)行收購和擴展業(yè)務(wù)有著(zhù)極大的激勵因素。

*中國的企業(yè)可以依賴(lài)廣大的國內市場(chǎng)作為自身的盈利和融資來(lái)源，而日本企業(yè)不得不依靠國外市場(chǎng)為自己的交易融資。

*總體而言，與20世紀80年代的日本企業(yè)相比，中國的企業(yè)對于讓外籍人士管理自己的海外業(yè)務(wù)態(tài)度更開(kāi)放。如果你看一看聯(lián)想的最高管理層就會(huì )驚訝地發(fā)現，即使和IBM或者通用電氣（GE）這樣的美國著(zhù)名跨國企業(yè)相比，聯(lián)想的管理團隊也顯得非常國際化。中國企業(yè)也在一億海外華人之中招賢納士，尋求這些人才的幫助。日本企業(yè)完全沒(méi)有可以與之媲美的這種人力資源優(yōu)勢。此外，日本企業(yè)目前對全球化的心態(tài)也沒(méi)有他們的中國同行那么開(kāi)放。